「今日の1on1ミーティングを話しすぎちゃったな……」
部下の成長を目的に行われる1on1ミーティング。アメリカのシリコンバレーでは、有効な人材育成手法として根付いています。日本でもヤフー株式会社が取り入れ、その成果を書籍出版したことが話題になっています。
1on1ミーティングは部下の成長を促すことが目的のため、部下自身が話し、気づきを得る必要があります。しかし、上司が部下に教えたいあまり、うっかり上司が話しすぎてしまうこともありますよね。
本記事では、1on1ミーティングを効果的にするための「上司側の」方法をまとめました。「質問したつもりが、詰問になっていた……」。そんなよくあるミスを無くしていきましょう！それではここから詳しく見ていきましょう！
1on1ミーティングとは
ヤフー株式会社や楽天、DeNAなどが導入している1on1ミーティング。特徴をまとめると次のとおりです。
| ・人材育成目的の個人面談 ・週1〜月1程度の頻度 ・1回15分〜30分程度 ・主に上司と部下で行う ・上司による指導の場ではない ・上司は傾聴し部下を評価しない ・話題はプライベートからキャリア支援まで |
人は成長するために①具体的な経験→②内省→③教訓化→④教訓を適用というステップを踏むとされています。
アメリカの心理学者、デイビット・A・コルブ氏が提唱1on1ミーティングは、主に上司と部下で行います。部下が自身の経験を話すことで、内省し、教訓化していきます。上司は部下の話に傾聴し、相槌を打ったり、言語化したりしながら、部下の内省をより深く・広くできるように手助けをします。そして部下が自ら教訓を見つけ、今後その教訓を活かせるようにしていきます。
このように1on1ミーティングは、部下の内省、教訓化を上司が手助けすることで、部下の成長にブーストをかけることができます。
1on1ミーティングの実施方法はこちらで詳しく解説しています。
ティーチングとコーチングの違い
1on1ミーティングでは、部下を指導するティーチング的な関わり方ではなく、部下が気づきを得て行動を変えていくコーチング的な関わり方が求められます。ここでは、ティーチングとコーチングの違いをまとめました。
| ティーチング | コーチング | |
| 目的 | 教育、問題解決、目標達成など | 相手の成長、行動の促進 |
| 答え | 上司側やルールなどににある | 部下側の中にある |
| 主な方法 | 正解を教える | 対話を通して気づきを与える |
| 有効なケース | 緊急性が高い場面 | 緊急性が低く重要性が高い場面 |
| 有効な対象者 | スキルや知識、経験が乏しい場合 | スキルや経験、知識が一定上備えている場合 |
前提として、人材育成において、ティーチングとコーチングのどちらが正解ということはありません。場面によってティーチングとコーチングを使い分ける必要があります。
ただし1on1ミーティングは、部下自信が過去の経験を内省し、教訓化することが必要不可欠です。上司が教訓を教えても、部下が自分ごとにできないため、効果は薄いとされています。
ですので、1on1ミーティングにおいては、コーチング的な関わり方が必要となります。ティーチングとコーチングの違いを理解した上で、コーチング的な関わり方で、1on1ミーティングを進めていきましょう。
「詰問」しないために
1on1ミーティング中、部下の話を引き出すために上司は質問をします。
上司：そういえばこの前のプロジェクトで悩んでいたみたいだけど、大丈夫だった？
部下：はい、なんとか解決策を見つけて締め切りに間に合いました。
上司：そうなんだ、誰かに相談したの？
部下：いえ、自分で調べたりして進めました。
上司：なぜ相談しなかったの？
部下：上司も先輩も、いそがしそうだったので……
上司：いそがしそうだった？それは本人に聴いたの？
部下：いえ、勝手に僕がそう思い込んでしまいました……
上司は部下に話をしてもらおうと、疑問文で返すように努力していました。しかし、一問一答の形となり、部下も答えに困ってしまいました。これを「詰問（きつもん）」といいます。詰問の定義は「相手を責めながら、返事を追って問い立てること」です。詰問をしてしまうと、相手は「上司に責められた」と感じてしまいます。
「質問」と「詰問」。
どうすれば相手を責めない「質問」にできるのでしょうか。
ポイントは次の4つです。
①傾聴に徹する
②拡張話法を使う
③心理的安全性を確保する
④「Why」ではなく「How」を使う
①傾聴に徹する
1on1ミーティングの基本は、上司の傾聴です。部下の言葉だけでなく、話し方や表情、姿勢、しぐさなど、言葉以外の部分にも注意を払って、相手を理解しようとする姿勢を保つことが大切です。
傾聴の特徴は次の2つです。
①受容：相手を受け入れること
②共感：相手の気持ちに寄り添うこと
上司は部下の話に対し、受容し、共感していることを言葉や頷き、相槌などを通して表現しましょう。傾聴をすることで、詰問ではなく質問をすることができます。
傾聴力を高めるトレーニング方法は下記で紹介しています。
②拡張話法を使う
拡張話法とは、話し方ではなく、聴き方のスキルです。
ステップ1｜感嘆：大きなリアクション「へー！」
ステップ2｜反復：オウム返し
ステップ3｜共感：寄り添う「大変でしたね」など
ステップ4｜称賛：相手を褒める「すごい！」
ステップ5｜質問：簡単な質問「どう思ったの？」
この5ステップを行うことで、部下は「上司は話を聴いてくれている」と安心することができ、さらに話をしてくれるでしょう。
③心理的安全性を確保する
心理的安全性とは、「何を言っても大丈夫」と思える雰囲気のことです。誰もが安心して自分の考えを言ったり、行動に移したりすることができれば、生産性は高まるといわれています。
1on1ミーティングにおいて、部下は上司に話すことを半ば強要されます。ですので、「何を話しても大丈夫」と感じてもらうことは必要不可欠です。
ちなみに、心理的安全性が高いかどうかは、「部下からの相談が多いかどうか」で判断できます。「ここ1ヶ月くらい、部下から相談がない」という上司の方々は、心理的安全性が確保できていない可能性がありますので、ご注意ください。
④「Why」ではなく「How」を使う
「Why（なぜ）」という質問ではなく、「How（どのように）」という質問をしましょう。これはサッカー日本代表の長友佑都選手が考えている思考法です。
「Why」という質問をすると、過去のことにフォーカスを当ててしまします。たしかに失敗をした時に原因を究明し、次に同じ失敗をしないように努力することは必要です。しかし、過去の失敗ばかりを見ていると、それはすべて後ろ向きとなってしまいます。
「How」という質問をすると、「次どうするか」を考えることになります。これだけで気持ちが後ろ向きではなく前向きになります。さらに次の具体的なアクションを考えることになりますので、部下の行動が変わるきっかけになります。
詰問ではなく質問をして話を広げたいならば、「Why」ではなく「How」を使った質問をすることをおすすめします。
【結論】上司にできることはまだある。詰問をやめて部下の話を引き出そう！
断言できることとして、詰問をしてしまったのは、上司側の問題です。部下側に問題はありません。上司が成長すれば、部下の話を広げることができますし、1on1ミーティングの効果を高めることにつながります。
あらためてポイントは次の4つ。
①傾聴に徹する
②拡張話法を使う
③心理的安全性を確保する
④「Why」ではなく「How」を使う
この4つのポイントを1つずつマスターし、より効果のある1on1ミーティングを進めていきましょう！
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